新闻与洞见
人工智能工作流与企业运营的未来
“如果人工智能改变了工作方式，
企业是否也应该重新思考其运营模式？”
人工智能正从提升个人生产力迈向支撑企业运营的工作流程。这一转变不仅仅关乎任务的自动化，它正开始改变工作的组织方式、决策方式以及责任的分配方式。
据贝恩公司（Bain & Company）称，从人工智能中获益最多的企业未必是那些使用最多工具的企业，而是那些重新设计围绕人工智能开展工作方式的企业。普华永道（PwC）在企业层面也提出了类似观点——当人工智能将战略、技术、运营和治理有机结合时，将带来更大的机遇，而非孤立地开展人工智能项目。
从自动化到运营模式
人工智能的早期应用主要集中在单项任务上：生成内容、分析信息或实现重复性工作的自动化。虽然这些应用可以提高生产力，但并不一定能改变整个组织的运作方式。
下一阶段的范围更为广泛。人工智能代理能够越来越多地跨多个系统运作，规划实现目标的步骤，并在整个流程中推进工作，而非仅仅完成单一任务。
这使得机遇从自动化现有工作转变为重新设计工作流程本身。企业需要考虑哪些步骤仍然必要，以及决策权应归属何处。贝恩将此描述为从“组织结构图”向“责任图”的转变。关注点从“谁执行每项任务”转向“谁对结果负责”。
[Source:Bain & Company]
生产力仅仅是一个起点
人工智能的商业价值不仅体现在提升单个员工的工作效率上。根据普华永道（PwC）最近发布的一份报告，提高生产力和降低成本正日益成为基本要求。企业可以利用人工智能来强化自身已有的差异化优势，或使新产品、新服务和新运营模式成为可能。
如果竞争对手也能使用相同的人工智能工具，那么将相同任务自动化很可能无法带来持久的优势。更大的价值或许来自将人工智能应用于企业具备独特专业知识、客户关系、数据或运营能力的领域。
根据贝恩公司的一项研究，那些已超越试点阶段并将人工智能大规模应用于各工作流程的AI领军企业，其息税折旧及摊销前利润（EBITDA）增长了10%至25%（即企业核心运营盈利能力的提升）。特别是在科技和电信行业，应用进程更深入的企业报告称生产率提高了15%至25%，其中部分企业的EBITDA增幅甚至接近30%。
[Source:Bain & Company,PwC]
推广可能才是更大的挑战
重新设计运营模式可能比部署技术更具挑战性，而且领导者与员工对组织变革的体验之间可能存在显著差异。
接受调查的高层领导中，88%认为新的组织架构能够实现其目标，而在此架构下工作的员工中，持此观点的仅占36%。只有22%的员工表示，他们通过培训、辅导或工具获得了足够的支持。
[Source:Bain & Company]
仅在纸面上调整工作流程，并不一定意味着人们的工作方式就会随之改变。要让人工智能发挥其应有的价值，组织需要明确新的职责，帮助员工适应新的角色，并为团队提供足够的支持以助其适应变化。否则，新技术就有可能只是叠加在旧的工作方式之上。
当人工智能承担了更多工作时，作品的所有权归谁所有？
随着人工智能承担的工作越来越多，责任归属与技术本身之间的界限也变得越来越难以区分。人工智能代理能够跨越不同系统进行操作，同时保持上下文关联以推进工作。这给权限、监督、决策权以及人工干预方面带来了新的要求。
普华永道认为，治理机制应当在企业建立之初就予以设计，而非在部署完成后再行补充。其模型将明确的问责制、可信数据和安全性与战略、技术和运营并列。
随着人工智能越来越接近做出具有实际商业影响的决策，各组织需要明确：谁应对结果负责、允许人工智能系统做什么，以及在何种情况下需要人工干预。
拉罗亚尔集团的视角
仅凭采用人工智能，恐怕难以继续成为衡量竞争优势的有效标准。随着功能日益强大的人工智能日益普及，企业的差异化优势将取决于其能否围绕人工智能有效重塑运营模式。
从我们的角度来看，这使得运营模式的质量变得越来越重要。那些能够重新设计工作流程、明确责任归属，并将人工智能投资与可衡量的业务成果挂钩的企业，可能更有条件建立持久的竞争优势。
对投资者而言，人工智能方面的支出只是整体情况的一部分。更具启示意义的是，一家公司是否因此真正改变了其运营方式。